随着小贷公司资产规模和放贷额度的扩大，可能会出现很多其他的风险，包括公司治理，当小贷公司的规模逐渐扩大后，可能在股东架构、股权结构、利益冲突等方面会有新的问题 。
2012年初，因为法国沛丰咨询(下称“沛丰咨询”)与瑞士信贷基金会合作的一个NGO项目，宁夏东方惠民小额贷款公司(下称“惠民小贷”)得到了沛丰咨询免费提供的技术支持，在为期一年的时间里，对其风控体系进行全面评估和流程再造。
能够从中国数千家小贷公司中脱颖而出获得沛丰咨询和瑞士信贷基金会的青睐，惠民小贷凭借的是一组“遥遥领先”于同行的数据。
截至2012年10月，惠民小贷公司总资产为1.298亿元，信贷余额11426.38万元，有效客户9160名且全部为农民。经营这几年来，惠民小贷的贷款回收率为99.88%，平均贷款额度为13200元,单笔贷款的最高限额为5万元。其中，1万元以下的贷款客户比例达到75%。
“因为它是真正在做涉农金融、微贷业务的小贷公司。”谈及最初选择为惠民小贷做技术支持的原因，沛丰咨询中国区技术总监吴思宏如是表示。
从最早的扶贫机构，到后来的民办小额信贷中心，再到2009年转型为工商注册的小额贷款公司，经过了这十几年的发展，惠民小贷在本土的微贷领域已经积累了非常丰富的实践经验。
然而，随着贷款规模的扩大和客户数量的增多，董事长龙治普渐渐感受到现有的公司结构、业务流程、产品设计等存在的不足已经“拖累”了整体的运营效率和风控能力。
在吴思宏看来，因为风控几乎会涉及全部运营流程和所有业务部门，所以这个优化风控体系的项目实际上是对整个小贷公司进行的一次系统性调整。
风控的优化
据吴思宏介绍，在项目开始前，沛丰咨询对惠民小贷做了一个全面的风险评估(risk mapping)。“银行一般都有一个很完善、很成熟的风险管理体系，但很多小贷公司因为规模较小，成立历史较短, 且尚未经历过大的风险波动，所以风控意识和系统较为薄弱或缺失。”
他表示，由于大多数小贷公司的放贷额度和笔数有限，所以它们一般只关注两个风险：操作风险和信贷风险。但随着小贷公司资产规模和放贷额度的扩大，可能会出现很多其他的风险，包括公司治理，当小贷公司的规模逐渐扩大后，可能在股东架构、股权结构、利益冲突等方面会有新的问题。
“而通过这个risk mapping，我们会更加全面和综合地判断小贷公司可能会面临的风险。”吴思宏表示，一方面沛丰咨询会根据这个结果来建议惠民小贷做相应的改变和调整，另一方面，以后也可以通过对比最初的这组指标来看技术输出后的成果如何，是否有提高。
吴思宏以IT风险为例进一步解释到，小的机构一般是“手工”报表，如果规模不大确实也没有必要去采购一个很高级的IT系统。但当小贷公司上了一定规模后，比如从几百个客户增加到几千，甚至几万个客户时，就需要一个好的IT系统来归纳和管理这些客户的信息。同时，管理层也只有这样才能有效地掌握机构的发展和存在的风险。
“再比如，在财务风险方面主要关注融资部分。当机构规模很小时，注册资本金就是最主要的资金来源，但随着机构的发展，融资方式和渠道逐渐增多时，必须要考虑到融资来源的稳定性、安全性。除此之外，还有外部风险、客户的变化、政策性的变化等等。”吴思宏指出。
在做完整套风险评估后，沛丰咨询派驻了多名顾问与惠民小贷的管理层一起讨论，包括公司治理、组织架构、流程管理、绩效考核、产品设计等内容，开始了针对风控的系统优化和流程再造。
“其实，单就业务部分来讲，惠民小贷的人员肯定比我们更有经验，对当地市场也更为熟悉。我们只是要帮助他们把这种实践的经验规范化、制度化。”吴思宏如是强调。
以风控流程为例，据龙治普介绍，以前在惠民小贷的放贷流程里没有审贷会这一环节，每笔贷款只要有推广员、协调员签字就可以放款。
“以前也尝试过希望协调员在放款前下去核实、评估，但因为农民借贷的淡旺季很明显，春耕借款高峰的时候，我们没有时间一一去做系统的评估。再加上，缺乏一个系统的评估标准和机制就更难做到了。”他称。
据了解，惠民小贷现在已经在每个营业部都成立了由营业部主任和两个协调员组成的审贷会，凡是单笔3万元以上的贷款都要经过审贷会的审批。此外，当有比较特殊的情况出现时，贷款审批还需要风控部门的人员介入。
龙治普告诉本报记者，沛丰咨询的顾问通过模拟审贷会来培训业务员，并让大家了解，小贷公司的审贷会怎么开，怎么审，注意哪些风险点。“一方面是我们意识到这个问题的重要性，另一方面也是沛丰咨询公益项目支持我们把这个部分建立起来。”
产品的简化
作为惠民小贷最基层的业务推广员，李梅应该是最早感受到风控体系优化带来好处的员工。她是惠民小贷在宁夏回族自治区同心县招收的第一个推广员，目前已经工作了四年。
因为起步于农村基层，惠民小贷最初的贷款额度定得非常低，而随着后来发展逐步调高了额度，进而产生了不同的产品。
据她介绍，最多的时候有8个贷款产品，分别是基础型贷款，额度为5000元;发展型贷款，额度为2万元，而这个又随着额度的不断提升分成了好几个产品;以及微小企业贷款，额度为2万元，这也根据借款人是老客户还是新客户分为两个产品。
“过去一个客户最多能同时做3个产品的贷款，比如他可以同时借到基础型贷款5000元，发展型贷款2万元和微小企业贷款2万元。”李梅告诉本报记者，这样客户要借三次，还三次本金，除此之外，每个月还要还三次利息和其他费用的支取。因为所有的借款、还款、还息都需要推广员“上门服务”，工作量很大。
根据惠民小贷的组织架构，以自然村为单位，5户农户自愿组成联保小组，若干个联保小组组成村级信贷大组，每个推广员负责约20个村组。如此一来，像李梅这样的推广员每天都要马不停蹄地“走村串户”收利息、放贷款。
龙治普意识到，这样产品的叠加不仅大大地增加了李梅等推广员的工作量，降低了管理效率，客户也嫌麻烦。
“我们算过一笔账，因为是每月还款，等额本息，所以以前一笔贷款每年要发生十几次交易，而且每种产品、每次交易的单据都要分别开，一个客户一年下来可能就有上百张单据。财务统计起来不仅效率低，出错的几率还很高。”
于是，从去年开始，在沛丰咨询的协助下，惠民小贷把以前的8个产品整合成了2个产品，即在利息固定的基础上，根据管理费的高低分为2个产品。每款产品的固定利息都为12%，一种产品是联保模式，管理费在3%左右;第二种产品是个人贷款，管理费在5%左右。
据龙治普介绍，现在每个客户根据自己的发展阶段和贷款需求只能申请一种产品，这样一来，不仅大大减少了信贷员的工作量，也降低了后台的管理成本。
“现在明显感觉轻松多了，每天安排两三户就差不多了。”李梅说，因为惠民小贷的客户几乎都是农村妇女，学历很低。如果产品太多，流程太复杂，她们很难理解，推广员介绍起来也很费时间，而现在工作效率就高多了。
|
